La costruzione del piano di risanamento tra dialettica interna, criticità esecutive e patologie della scelta*
Stefania Pacchi, Ordinario di diritto commerciale Università di Siena - Cattedra d’eccellenza Universidad Carlos III, Madrid
11 Maggio 2026
*Il presente contributo riproduce, con ampliamenti e rielaborazioni, l’intervento svolto al Convegno “Costruire l’accordo perfetto con i creditori”, tenutosi a Pietrasanta nei giorni 8-9 maggio 2026. Le riflessioni qui sviluppate si inseriscono nel dibattito concernente la costruzione del piano di risanamento, la scelta dello strumento di regolazione della crisi e il ruolo dei professionisti nel processo decisionale, con particolare attenzione alle criticità esecutive e alle patologie della fase genetica della soluzione.
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L’A. si sofferma sulla costruzione del piano di risanamento, evidenziando come le principali criticità e patologie non derivino dalla scelta dello strumento, ma dalle distorsioni del processo decisionale che conduce alla sua elaborazione. La scelta dello strumento è letta come esito di un percorso strutturato, fondato sulla coerenza tra diagnosi della crisi, strategia e sostenibilità economico-finanziaria, nel quale i professionisti svolgono una funzione di presidio del metodo.
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Sommario:
2 . La dialettica debitore–professionisti nella formazione della soluzione
3 . Struttura del piano e limiti della dialettica
4 . Le criticità nella fase esecutiva del piano
5 . La scelta dello strumento come esito del processo
6 . Il ruolo dei professionisti e il presidio del metodo
1 . Premessa
Nel sistema degli strumenti di regolazione della crisi d’impresa, l’attenzione della dottrina e della prassi si è tradizionalmente concentrata sul momento della scelta dello strumento, analizzato in termini di presupposti applicativi, struttura normativa e vantaggi comparativi.
Una simile impostazione, per quanto necessaria, risulta, tuttavia, parziale se non viene preceduta da un’indagine sul processo attraverso il quale tale scelta si forma.
Il presente contributo muove, in particolare, dall’assunto che le principali criticità e, soprattutto, le patologie dei piani di risanamento non trovino origine nella scelta dello strumento in sé considerata, bensì nelle distorsioni che caratterizzano il processo di costruzione della soluzione, inteso come processo decisionale complesso e progressivo.
In effetti, la comprensione delle criticità e, soprattutto, delle patologie che emergono nella fase esecutiva dei piani richiede uno spostamento di prospettiva: non tanto dallo strumento al piano, quanto dal piano al processo di costruzione del piano stesso. Lo strumento, infatti, non esaurisce la soluzione, ma ne rappresenta la formalizzazione giuridica, o, più precisamente, il dispositivo di traduzione normativa di una soluzione economico-aziendale previamente costruita, sicché la sua adeguatezza non può essere valutata indipendentemente dalla qualità del percorso che ha condotto alla sua individuazione.
Ne deriva che l’analisi della fase genetica della soluzione assume rilievo centrale, in quanto è proprio in tale fase che si determinano le condizioni di sostenibilità del piano e, conseguentemente, le possibilità di successo della procedura.
In questo quadro, assume particolare rilievo anche la corretta delimitazione dei ruoli dei soggetti coinvolti nella crisi. La scelta dello strumento resta imputabile al debitore e, nelle società, all’organo gestorio o liquidatorio; tuttavia, essa presenta una componente tecnica tale da rendere imprescindibile il contributo dei professionisti che assistono l’impresa. Il punto, allora, non è trasferire su questi ultimi la decisione, ma comprendere in che modo il loro apporto condizioni la formazione della scelta e quali siano i limiti entro i quali tale apporto deve rimanere confinato.
In questa prospettiva, la scelta dello strumento non può essere intesa come un atto isolato, ma come il risultato di un processo strutturato, nel quale la costruzione della soluzione precede e orienta la sua formalizzazione giuridica. In tale cornice, l’indagine si concentrerà sulle dinamiche interne di tale processo, sulle criticità che ne possono alterare il corretto svolgimento e sulle conseguenze che da esse derivano sul piano dell’efficacia esecutiva delle soluzioni adottate.
2 . La dialettica debitore–professionisti nella formazione della soluzione
La costruzione della soluzione si realizza attraverso un processo che può essere descritto nei termini di una dialettica tra debitore e professionisti, intesa non come contrapposizione di interessi, bensì come metodo di elaborazione della decisione.
Tale dialettica si colloca in una fase logicamente e funzionalmente anteriore rispetto al confronto con i creditori e si sviluppa all’interno del lato del debitore, ove vengono progressivamente definiti gli elementi essenziali del piano. In questa fase, la soluzione non si presenta come un’alternativa tra opzioni già date, ma come l’esito di un percorso di costruzione che muove dalla comprensione della crisi e approda alla definizione di un assetto idoneo ad affrontarla. Ne consegue che la scelta dello strumento non costituisce il punto di partenza del processo decisionale, ma il suo approdo: essa emerge solo una volta che la soluzione sia stata delineata nei suoi tratti essenziali.
All’interno di tale processo, la dialettica tra debitore e professionisti non implica una confusione di ruoli. Il debitore rimane il soggetto cui è imputabile la decisione; i professionisti concorrono alla sua formazione mediante un apporto tecnico che orienta, verifica e, se del caso, delimita le opzioni praticabili. La dialettica non può, pertanto, tradursi in una sostituzione del professionista all’imprenditore, ma si configura come un’interazione nella quale la decisione resta imputata al debitore, pur essendo costruita su valutazioni tecniche che ne condizionano la razionalità e la sostenibilità.
Sotto il profilo funzionale, tale processo si articola secondo una sequenza logica che dalla diagnosi della crisi conduce all’individuazione della strategia e alla sua traduzione in termini economico-finanziari. La diagnosi non si esaurisce nella rilevazione dei sintomi, ma implica l’individuazione delle cause della crisi, dalle quali dipende la possibilità stessa di costruire una strategia efficace. Quest’ultima deve essere coerente con l’analisi causale e orientare la soluzione verso la continuità aziendale, il riequilibrio finanziario o la liquidazione.
La traduzione della strategia in flussi rappresenta il momento di verifica delle ipotesi formulate: è nella capacità della soluzione di generare risultati economico-finanziari che essa trova la propria prova di tenuta. Su tale base si innestano il trattamento dei creditori e la verifica della conformità della soluzione alle regole applicabili, che non costituiscono elementi ulteriori, ma condizioni essenziali della praticabilità del piano.
Ne deriva che il piano può essere considerato tale solo ove tali elementi risultino tra loro coerenti, nel senso che diagnosi, strategia e loro traduzione in flussi si presentino come segmenti di un unico percorso logico.
In questo contesto, il ruolo dei professionisti consiste nel presidiare tale coerenza, verificando la sostenibilità della soluzione sotto il profilo economico-finanziario e la sua compatibilità con la disciplina vigente. Essi non sono titolari della decisione, ma ne orientano la razionalità mediante il loro apporto tecnico; il debitore, pur non essendo libero in senso assoluto, rimane il centro di imputazione della scelta.
È in questo equilibrio tra valutazione tecnica e responsabilità decisionale che si definisce la dialettica tra debitore e professionisti.
3 . Struttura del piano e limiti della dialettica
La dialettica tra debitore e professionisti si sviluppa attorno a una serie di elementi che non costituiscono soltanto il contenuto della decisione, ma ne definiscono la struttura logica e delimitano l’ambito delle soluzioni praticabili. Il piano non si presenta, infatti, come un insieme di componenti giustapposte, bensì come un sistema unitario, nel quale ciascun elemento assume significato solo in relazione agli altri.
Ne consegue che la qualità della soluzione non può essere valutata isolando singoli profili, ma richiede una considerazione complessiva della coerenza tra le diverse componenti che la compongono. È proprio in questa dimensione sistemica che si collocano i limiti della dialettica: le opzioni astrattamente disponibili risultano, in concreto, selezionabili solo entro lo spazio definito dalla coerenza interna del piano.
Tale struttura si articola, come si è visto, attorno a una sequenza logica che muove dalla diagnosi della crisi, si sviluppa nella definizione della strategia e trova verifica nella traduzione di quest’ultima in termini economico-finanziari. Il rilievo di tale sequenza non è meramente descrittivo, ma funzionale, in quanto ciascun passaggio condiziona il successivo e ne delimita le possibilità.
La diagnosi della crisi, intesa come individuazione delle cause dello squilibrio, rappresenta il presupposto imprescindibile dell’intero percorso: una sua erronea impostazione si riflette inevitabilmente sulla strategia e compromette, a cascata, la sostenibilità della soluzione. La strategia, a sua volta, non costituisce un elemento autonomo, ma la risposta alla diagnosi, e deve risultare coerente con essa nel delineare le modalità di intervento sulla crisi. La successiva traduzione in flussi rappresenta il momento di verifica delle ipotesi formulate, poiché è nella capacità della soluzione di generare risultati economico-finanziari che essa trova la propria prova di tenuta.
Su questa base si innestano il trattamento dei creditori e la tenuta giuridica della soluzione, che non costituiscono profili ulteriori, ma condizioni intrinseche della sua praticabilità. Il primo attiene alla distribuzione del valore e alla modulazione delle diverse posizioni creditorie; la seconda alla conformità della soluzione alle regole applicabili e alla sua idoneità a resistere a eventuali contestazioni. Anche tali elementi devono risultare coerenti con la struttura complessiva del piano, nel senso che il trattamento dei creditori deve essere sostenibile alla luce dei flussi previsti e compatibile con la strategia adottata.
In questo contesto, la dialettica tra debitore e professionisti si configura come un processo vincolato. Le opzioni disponibili non sono tra loro equivalenti, ma devono essere selezionate in funzione della loro coerenza rispetto alla struttura del piano. La libertà della scelta incontra, infatti, limiti oggettivi, rappresentati dalla realtà economico-finanziaria dell’impresa, dalla disciplina applicabile e dalla configurazione del ceto creditorio. La valutazione delle alternative non può, pertanto, essere condotta in termini astratti, ma deve essere ancorata alla verifica della loro effettiva praticabilità nelle condizioni date.
È proprio all’interno di tali vincoli che si annidano le principali patologie della fase genetica del piano. Esse si manifestano, in particolare, sotto forma di disallineamenti tra le diverse componenti della struttura: errori di diagnosi che conducono a strategie incongrue; scelte strategiche non supportate da flussi sostenibili; rappresentazioni economico-finanziarie che non trovano riscontro nella realtà operativa; trattamenti dei creditori incompatibili con le risorse disponibili o con il quadro normativo. In tali ipotesi, la dialettica non viene meno, ma si sviluppa su basi distorte, producendo soluzioni solo apparentemente coerenti, destinate a manifestare le proprie criticità nella fase esecutiva.
Il piano può, dunque, essere considerato tale solo ove la sequenza che lega diagnosi, strategia e flussi risulti effettivamente integrata e tale integrazione si rifletta nella sostenibilità complessiva della soluzione.
In questa prospettiva, il ruolo dei professionisti assume una funzione di presidio della correttezza del processo decisionale, in quanto essi sono chiamati a verificare non solo la plausibilità delle singole componenti, ma la loro coerenza sistemica.
La dialettica non si esaurisce, pertanto, nella selezione dello strumento, ma consiste nella costruzione di una soluzione capace di reggere, in modo coerente, nel passaggio dalla sua rappresentazione alla sua attuazione.
Da ciò deriva anche la natura solo parzialmente “commerciale” della scelta dello strumento. Essa conserva una dimensione imprenditoriale, in quanto implica decisioni sull’assetto dell’impresa e sui rapporti con i creditori, ma si configura, al tempo stesso, come una scelta ad alta densità tecnica, che presuppone la padronanza degli strumenti disponibili e la capacità di selezionare quello più appropriato in relazione alla struttura dell’attivo e del passivo, alla composizione del ceto creditorio, all’eventuale appartenenza a un gruppo, al grado di coinvolgimento giudiziale, nonché ai tempi e ai costi della soluzione.
In tale quadro si colloca il contributo dei professionisti, il cui ruolo, pur essendo essenziale, incontra un limite preciso: essi non assumono la decisione in luogo del debitore, ma devono rendere possibile una decisione consapevole, informata e sostenibile.
4 . Le criticità nella fase esecutiva del piano
Se la fase di costruzione del piano rappresenta il momento genetico della soluzione, la fase esecutiva ne costituisce il banco di prova, nel quale la coerenza interna del piano è sottoposta alla verifica della realtà.
È in tale fase che emergono le criticità più rilevanti, le quali, pur trovando origine nella fase di elaborazione, non risultano sempre percepibili in quella sede e si manifestano in modo evidente solo quando il piano è chiamato a funzionare concretamente. Ciò impone di distinguere tra criticità “visibili”, riconducibili alla struttura dello strumento e ai suoi presupposti applicativi, e criticità “occulte”, che attengono alla qualità della costruzione del piano e alla coerenza delle assunzioni sulle quali esso si fonda, destinate a emergere solo nella fase attuativa.
Mentre le prime sono normalmente oggetto di valutazione al momento della scelta dello strumento, le seconde tendono a manifestarsi solo successivamente, quando le ipotesi del piano vengono sottoposte al confronto con i dati effettivi dell’esperienza. In questa prospettiva, le criticità esecutive non possono essere ricondotte esclusivamente alle caratteristiche dello strumento utilizzato, ma devono essere lette alla luce della qualità del processo di costruzione della soluzione.
La fase esecutiva rende, infatti, operativi i limiti della dialettica individuati nella fase genetica, mostrando quali tra le opzioni considerate risultino effettivamente praticabili. Quando la sequenza che lega la diagnosi della crisi alla definizione della strategia e alla sua traduzione in flussi non risulta effettivamente coerente, la criticità è destinata a emergere nella fase attuativa, nella misura in cui le previsioni su cui il piano si fonda non trovano riscontro nella realtà.
La fase esecutiva si configura, pertanto, come il luogo in cui si manifesta la distanza tra la soluzione progettata e la concreta evoluzione della situazione economico-finanziaria dell’impresa.
In tale contesto, gli strumenti di regolazione della crisi non determinano di per sé le criticità, ma ne influenzano le modalità di emersione, nel senso che ciascuno di essi tende a concentrare specifiche tipologie di rischio in determinati momenti del processo attuativo.
Negli strumenti fondati sulla cooperazione tra le parti, la criticità si manifesta prevalentemente nella difficoltà di pervenire a una soluzione condivisa, ove la disponibilità dei creditori non risulti effettiva o si riveli instabile nel tempo. Negli strumenti che non prevedono un controllo giudiziale preventivo, il rischio si concentra nella qualità delle assunzioni economico-finanziarie, che possono rivelarsi non realistiche nella fase di attuazione. Negli strumenti che consentono di incidere anche sui creditori non aderenti, la criticità si colloca nella tenuta del consenso, che può risultare solo formalmente acquisito, ma sostanzialmente fragile. Infine, negli strumenti che permettono l’imposizione della soluzione, il problema si sposta sulla sostenibilità complessiva dell’equilibrio del piano, che deve essere in grado di reggere nel tempo nonostante la presenza di posizioni dissenzienti.
Ciò che accomuna tali situazioni è che la criticità emerge nel momento in cui il piano è chiamato a operare nella sua dimensione concreta: nella generazione dei flussi, nella distribuzione del valore e nella gestione dei rapporti con i creditori. È in questo passaggio che si misura la reale capacità della soluzione di incidere sulla crisi, poiché è qui che le ipotesi formulate nella fase di costruzione si confrontano con la loro effettiva realizzabilità.
La criticità esecutiva può, dunque, essere letta come esito di una valutazione tecnica non adeguatamente calibrata nella fase genetica. Ciò non implica, tuttavia, una automatica traslazione sul piano della responsabilità professionale, poiché l’insuccesso del piano può dipendere da variabili non governabili, da mutamenti del contesto o da comportamenti delle controparti.
Diverso è il caso in cui la soluzione sia stata costruita su presupposti non verificati, su assunzioni manifestamente irrealistiche o su un impiego dello strumento non coerente con i suoi presupposti normativi e funzionali: in tali ipotesi, la criticità non rappresenta il semplice effetto del rischio d’impresa, ma la manifestazione di un difetto originario del processo di costruzione.
La fase esecutiva assume, pertanto, una funzione rivelatrice, in quanto rende manifeste incoerenze già presenti nella fase genetica del piano, ma non adeguatamente valutate o sottostimate. Ne consegue che la valutazione della soluzione non può arrestarsi alla scelta dello strumento, ma deve estendersi alla verifica della sua capacità di funzionare nelle condizioni date. Il giudizio di convenienza non può, dunque, essere formulato in astratto, ma dipende dal punto in cui ciascuno strumento concentra il rischio e, soprattutto, dalla qualità del piano nel quale tale rischio è destinato a manifestarsi.
5 . La scelta dello strumento come esito del processo
Alla luce delle considerazioni svolte, la scelta dello strumento non può essere intesa come un momento autonomo del processo decisionale, né come una selezione tra opzioni equivalenti sulla base di vantaggi comparativi astrattamente considerati. Essa si configura, piuttosto, come l’esito di un percorso di costruzione della soluzione, nel quale gli elementi strutturali del piano – diagnosi della crisi, strategia e loro traduzione in termini economico-finanziari – delimitano progressivamente lo spazio delle alternative praticabili.
In questa prospettiva, lo strumento non precede la soluzione, ma la segue: esso rappresenta la forma giuridica attraverso la quale una soluzione già costruita viene resa operativa. Ne consegue che la sua individuazione non può essere effettuata in via anticipata o indipendente rispetto alla definizione del piano, ma deve risultare coerente con la struttura e con le esigenze della soluzione elaborata.
Ciò implica un mutamento del criterio di scelta. Il problema non è stabilire quale strumento sia, in astratto, più conveniente, ma quale risulti coerente con le caratteristiche della crisi, con la strategia individuata e con la sostenibilità economico-finanziaria del piano. La valutazione comparativa tra strumenti non può, pertanto, essere condotta in termini generali, ma deve essere ancorata alla specificità della situazione e alla configurazione concreta della soluzione.
La scelta dello strumento assume, in tal senso, una natura vincolata, nel senso che le opzioni concretamente praticabili risultano selezionate dalla struttura del piano. Determinate configurazioni della crisi e della strategia rendono, infatti, incompatibili alcuni strumenti e ne rendono, al contempo, necessari altri. Così, ad esempio, una soluzione fondata sulla continuità aziendale con rilevanti esigenze di ristrutturazione del debito potrà richiedere strumenti idonei a incidere anche sui creditori non aderenti; viceversa, una soluzione che presupponga un elevato grado di consenso potrà trovare attuazione in strumenti negoziali, purché tale consenso sia effettivamente conseguibile.
In questo senso, la scelta non è libera nel significato proprio della decisione imprenditoriale discrezionale, ma è condizionata da una serie di vincoli oggettivi: la struttura dell’attivo e del passivo, la composizione del ceto creditorio, il grado di tensione finanziaria, la necessità di interventi giudiziali, nonché i tempi e i costi della soluzione. Tali elementi, lungi dall’essere fattori esterni alla scelta, ne costituiscono il presupposto logico e ne orientano l’esito.
La dialettica tra debitore e professionisti si inserisce anche in questo passaggio, ma con una funzione che resta coerente con quanto già evidenziato. I professionisti non individuano lo strumento in luogo del debitore, né selezionano discrezionalmente tra alternative equivalenti; essi concorrono, piuttosto, a verificare la compatibilità tra la soluzione costruita e le forme giuridiche disponibili, evidenziando i limiti e le condizioni di praticabilità delle diverse opzioni.
È proprio in questo snodo che possono emergere specifiche patologie del processo decisionale, allorché la scelta dello strumento venga anticipata rispetto alla costruzione della soluzione, o venga effettuata in modo non coerente con la struttura del piano. In tali ipotesi, lo strumento non opera come fattore di attuazione della soluzione, ma come elemento di distorsione, determinando un disallineamento tra forma giuridica e contenuto economico che è destinato a manifestarsi nella fase esecutiva.
Ne deriva che la correttezza della scelta dello strumento non può essere valutata in sé, ma solo in relazione alla sua coerenza con il piano nel quale si inserisce. La scelta “giusta” non è quella che, in astratto, offre i maggiori vantaggi, ma quella che risulta funzionale alla realizzazione di una soluzione sostenibile nelle condizioni date.
In questa prospettiva, la domanda “quale strumento conviene?” si rivela, in larga misura, mal posta. La questione rilevante non è quale strumento sia preferibile in generale, ma quale sia coerente con il processo di costruzione della soluzione e, dunque, idoneo a consentirne l’effettiva attuazione.
6 . Il ruolo dei professionisti e il presidio del metodo
In questo quadro, il ruolo dei professionisti assume una valenza centrale, che trascende la tradizionale funzione di assistenza tecnica o di validazione formale della soluzione. Essi sono chiamati, infatti, a intervenire nel momento geneticamente più rilevante del processo di regolazione della crisi, vale a dire nella fase di costruzione del piano, nella quale si definiscono gli elementi destinati a condizionare l’intero sviluppo della procedura. In tale prospettiva, la loro funzione si colloca in un contesto più ampio, nel quale il diritto della crisi si configura come spazio di regolazione e di mediazione tra interessi economici e regole giuridiche.
La loro attività non può essere ridotta a una verifica ex post della correttezza del piano, né può essere assimilata a una partecipazione alla decisione in quanto portatori di un interesse contrapposto o concorrente rispetto a quello del debitore. Essa si colloca, piuttosto, su un piano metodologico, che attiene al presidio della coerenza del processo decisionale. In questo senso, il loro intervento non riguarda il “che cosa” decidere, ma il “come” costruire la decisione.
I professionisti sono, dunque, chiamati a garantire che la costruzione della soluzione avvenga secondo un percorso logicamente corretto, nel quale la diagnosi della crisi, la definizione della strategia e la sua traduzione in flussi risultino tra loro coerenti e sostenibili. Tale funzione si comprende appieno alla luce della natura progressiva del processo di regolazione della crisi, nel quale la soluzione emerge da un percorso di elaborazione e verifica, e non da una scelta astratta tra opzioni predeterminate.
Questa funzione assume particolare rilievo se si considera che le criticità che emergono nella fase esecutiva non derivano, nella maggior parte dei casi, da violazioni formali della disciplina, ma da difetti sostanziali nella costruzione del piano, che si manifestano solo quando le ipotesi vengono sottoposte alla prova della realtà. In tale prospettiva, il compito dei professionisti non è quello di prevenire ogni possibile errore — il che sarebbe irrealistico — ma di evitare che la soluzione si fondi su presupposti manifestamente non realistici o su equilibri non in grado di reggere nel tempo.
Si tratta, pertanto, di una responsabilità che si configura in termini di correttezza del metodo, più che di garanzia del risultato. Essa implica la capacità di individuare le criticità già nella fase genetica del piano, di sottoporle a verifica e di valutarne l’impatto sulla sostenibilità complessiva della soluzione. In questo senso, il ruolo dei professionisti si esplica in una funzione di filtro critico, volta a impedire che soluzioni solo apparentemente coerenti possano essere adottate senza un adeguato vaglio.
In continuità con quanto osservato in ordine alla struttura del piano e alla natura vincolata della scelta dello strumento, tale funzione si traduce, in concreto, nella verifica della coerenza tra le componenti della soluzione. La diagnosi deve essere fondata su dati attendibili e idonea a spiegare la genesi della crisi; la strategia deve risultare coerente rispetto a tale diagnosi; i flussi devono rappresentare una traduzione realistica delle ipotesi strategiche. È proprio nella tenuta di questa sequenza che si gioca la qualità del processo decisionale e, conseguentemente, la possibilità di prevenire l’emersione di patologie nella fase esecutiva.
Ne deriva che la responsabilità dei professionisti non può essere limitata alla conformità del piano a standard formali o alla correttezza delle procedure seguite, ma deve essere valutata anche in relazione alla qualità del processo che ha condotto alla costruzione della soluzione. Ciò che rileva non è soltanto se il piano sia formalmente corretto, ma se esso sia stato costruito secondo un metodo idoneo a garantirne la sostenibilità nel tempo.
In questo quadro si coglie il collegamento con la natura gestoria della scelta dello strumento. Se la decisione resta imputabile al debitore e, nelle società, all’organo gestorio o liquidatorio, la sua razionalità dipende dalla qualità dell’istruttoria, dalla ponderazione delle alternative e dalla coerenza tra situazione dell’impresa, piano costruito e strumento prescelto. La business judgment rule non sposta sui professionisti la titolarità della decisione, né trasforma il giudizio sulla scelta in una valutazione ex post dell’esito; essa impone, piuttosto, di verificare se il processo decisionale sia stato adeguatamente informato, razionale e coerente con le condizioni della crisi.
Il presidio del metodo si configura, dunque, come il punto di convergenza tra la funzione tecnica e quella sistemica dei professionisti, poiché è attraverso tale presidio che si realizza il collegamento tra la fase genetica della soluzione e il momento attuativo. Tale centralità espone, tuttavia, al rischio di una progressiva sovrapposizione tra i ruoli, nella quale le decisioni dell’impresa vengono, di fatto, traslate sui professionisti, con conseguente alterazione della distribuzione delle responsabilità. Per evitare tale deriva, è necessario che il presidio del metodo non si traduca in una sostituzione dell’imprenditore, ma rimanga ancorato alla funzione propria dei professionisti, che è quella di garantire la correttezza del processo, non di determinarne l’esito.
È, infatti, nella correttezza del processo di costruzione del piano che si pongono le basi per la sua tenuta; ed è nella sua eventuale debolezza che si radicano le patologie destinate a emergere nella fase esecutiva.
7 . Scelte disfunzionali e patologie connesse
La ricostruzione delle criticità esecutive consente di compiere un ulteriore passaggio, distinguendo il limite fisiologico dello strumento dalla patologia della scelta. Le criticità, infatti, non si manifestano sempre in modo immediato: il piano può apparire inizialmente sostenibile, lo strumento prescelto adeguato e il percorso coerente sotto il profilo formale. È nel passaggio dalla rappresentazione all’attuazione che emergono gli scarti tra la soluzione costruita e la realtà della crisi; ed è proprio in tale scarto che la criticità può trasformarsi in patologia.
La patologia, in questa prospettiva, non coincide con l’insuccesso del piano, né può essere automaticamente ricondotta a responsabilità dei soggetti coinvolti nella sua elaborazione. L’insuccesso può dipendere da fattori sopravvenuti, da mutamenti del contesto economico o da variabili non governabili. Diverso è il caso in cui la soluzione si riveli inadeguata perché costruita su una lettura incompleta della crisi, su assunzioni non realistiche, su una strategia incoerente o su uno strumento non compatibile con le condizioni effettive dell’impresa. In tali ipotesi, la patologia non rappresenta un limite dello strumento, ma l’effetto di una scelta non coerente con la crisi che si intendeva regolare.
Un profilo particolarmente significativo riguarda il rapporto tra negoziabilità dello strumento e forza contrattuale del debitore. Gli strumenti che consentono una maggiore incidenza sui diritti dei creditori presuppongono, di regola, una adeguata capacità di costruire e mantenere il consenso. Quando tale capacità manca, la flessibilità offerta dallo strumento resta meramente teorica. Si determina così un disallineamento tra libertà negoziale astrattamente disponibile e forza contrattuale concretamente esercitabile: il debitore seleziona uno strumento che richiede cooperazione o stabilità negoziale, ma non dispone delle condizioni per ottenerle.
La prassi evidenzia alcune ricorrenze tipiche.
Una prima ipotesi si verifica quando vengono impiegati strumenti fortemente negoziali in contesti nei quali la cooperazione dei creditori non è realisticamente conseguibile: il confronto si avvia, ma non si traduce in una soluzione, mentre l’impresa consuma tempo, liquidità e valore.
Una seconda ipotesi riguarda i piani formalmente corretti, ma non sostenibili sul piano economico-finanziario: le previsioni vengono rapidamente disattese, i flussi non si realizzano e l’equilibrio si deteriora, determinando una riproduzione della crisi.
Una terza ipotesi concerne la gestione del consenso, quando questo è costruito in funzione del raggiungimento delle soglie richieste, ma non riflette una reale condivisione sostanziale della soluzione: la stabilità risulta allora solo apparente e le divergenze riemergono nella fase esecutiva sotto forma di resistenze o contenziosi.
Una quarta ipotesi attiene alla struttura distributiva: le regole risultano formalmente rispettate, ma la distribuzione del valore non è sostenibile nel tempo, perché incompatibile con la capacità dell’impresa di generare flussi nel medio periodo.
A tali figure si aggiunge una patologia trasversale, rappresentata dall’incongruenza tra strumento prescelto e natura della crisi. Lo strumento viene selezionato per alcune sue caratteristiche astrattamente attrattive — maggiore flessibilità, rapidità, minore esposizione al controllo giudiziale — ma non perché effettivamente adeguato alla situazione concreta. In questi casi riemerge il tema centrale del metodo: la scelta dello strumento non può essere guidata dalla convenienza apparente, ma deve risultare da una verifica di coerenza tra crisi, piano, forza contrattuale disponibile e modalità di attuazione della soluzione.
Da tali ricorrenze possono trarsi alcune red flags ex ante, idonee a segnalare un rischio patologico: la distanza tra il grado di cooperazione richiesto dallo strumento e il livello effettivo di conflittualità tra i creditori; la fragilità dei flussi iniziali, specie quando il piano dipende da ipotesi di continuità non supportate da elementi verificabili; la costruzione meramente “algebrica” del consenso, orientata al raggiungimento delle soglie formali; la presenza di assetti distributivi formalmente corretti, ma tali da comprimere eccessivamente la liquidità; infine, la scelta dello strumento sulla base di attrattive astratte, anziché della sua effettiva coerenza con la crisi.
Queste patologie incidono anche sulla fase del closing e sulla gestione post-closing. L’affidamento dei terzi — in particolare delle banche e dei creditori strategici — dipende dalla coerenza tra strumento, contenuti dell’accordo, modalità di attuazione e prevedibilità dei risultati. Una soluzione costruita senza adeguata considerazione di tali profili può superare la fase genetica, ma rivelarsi fragile nel momento in cui è chiamata a produrre effetti stabili.
In definitiva, la patologia è frequentemente il risultato di una disconnessione tra tre livelli: la lettura della crisi, la costruzione della soluzione e la scelta dello strumento. Essa non nasce nello strumento in sé, ma nella sua selezione, quando difetta la coerenza con le condizioni effettive dell’impresa e, in particolare, con la forza contrattuale disponibile. Quando tale coerenza manca, la flessibilità resta teorica e la patologia diviene il prodotto della distanza tra il piano costruito e la realtà della crisi.
8 . Conclusioni
La ricostruzione proposta consente di riconsiderare in chiave unitaria il rapporto tra scelta dello strumento, costruzione del piano, criticità esecutive e patologie della soluzione, superando una visione degli strumenti di regolazione della crisi fondata esclusivamente sulle loro caratteristiche strutturali. Se, infatti, l’analisi tradizionale tende a collocare il momento decisivo nella selezione dello strumento, l’indagine svolta mostra come tale momento rappresenti, piuttosto, l’esito di un processo più ampio, nel quale si definiscono gli elementi sostanziali della soluzione e si determinano le condizioni della sua sostenibilità.
In questa prospettiva, il piano non costituisce il contenuto dello strumento, ma il risultato di un percorso di costruzione nel quale assumono rilievo decisivo la diagnosi della crisi, la definizione della strategia e la sua traduzione in termini economico-finanziari. È nella coerenza tra tali elementi che si misura la qualità della soluzione, e non nella sola adeguatezza formale dello strumento prescelto. Ne deriva che la valutazione della soluzione non può arrestarsi alla verifica dei presupposti di accesso o delle condizioni di utilizzabilità degli strumenti, ma deve estendersi alla qualità del processo che ne ha guidato l’elaborazione, coerentemente con una concezione del diritto della crisi come diritto della regolazione.
L’analisi delle criticità emerse nella fase esecutiva conferma tale impostazione. Esse non costituiscono fenomeni sopravvenuti, ma rappresentano la manifestazione di incoerenze già presenti nella fase genetica del piano, che divengono evidenti quando le ipotesi formulate vengono sottoposte alla prova della realtà. In questa prospettiva, la patologia non coincide con l’insuccesso della soluzione, ma con l’emersione di un difetto originario del processo di costruzione, che si rivela nel momento della sua attuazione.
Diviene, allora, centrale il rapporto tra grado di negoziabilità dello strumento e forza contrattuale effettivamente disponibile. Gli strumenti che consentono una più ampia incidenza sulle regole distributive richiedono, infatti, una adeguata capacità di costruire e mantenere il consenso. In mancanza di tale capacità, la flessibilità concessa dallo strumento resta teorica, e lo scarto tra soluzione progettata e realtà della crisi tende a tradursi in patologia. La scelta dello strumento non può, pertanto, essere guidata da vantaggi astratti, ma deve essere verificata alla luce della concreta praticabilità della soluzione nelle condizioni date.
In tale contesto, il ruolo dei professionisti del debitore assume una funzione sistemica che non può essere ridotta né a una dimensione meramente ausiliaria, né a una indebita sostituzione dell’imprenditore nelle scelte strategiche. Essi operano all’interno del processo di formazione della soluzione come garanti della correttezza del metodo, contribuendo a trasformare la pluralità degli strumenti disponibili in un percorso coerente e razionale di regolazione della crisi. Il rischio, già evidenziato, è quello di una progressiva sovrapposizione tra i ruoli, con conseguente alterazione della distribuzione delle responsabilità. Tale rischio deve essere evitato mantenendo ferma la distinzione tra titolarità della decisione, che resta in capo al debitore, e funzione tecnica, che si esprime nel presidio del metodo.
È proprio su questo terreno che si coglie il collegamento con la business judgment rule. La scelta dello strumento conserva natura gestoria ed è espressione della discrezionalità imprenditoriale; tuttavia, tale discrezionalità deve esplicarsi attraverso un procedimento adeguatamente istruito, razionale e coerente con le condizioni della crisi. La valutazione della correttezza della scelta non può essere compiuta esclusivamente alla luce del suo esito, ma deve tener conto della qualità del processo decisionale che l’ha generata, dell’attendibilità delle assunzioni poste a fondamento del piano e della coerenza tra situazione dell’impresa, strategia perseguita e strumento adottato (D’Attorre).
Ne consegue che la responsabilità dei professionisti non può essere misurata in termini di successo o insuccesso della soluzione, ma deve essere ancorata alla correttezza del metodo seguito nella sua costruzione. Ciò che rileva non è il risultato in sé considerato, ma la qualità dell’istruttoria, la ragionevolezza delle verifiche compiute e la capacità di garantire che la soluzione sia stata elaborata secondo criteri di coerenza e sostenibilità.
La prospettiva qui delineata consente, dunque, di ricondurre a unità fenomeni che nella prassi tendono a essere considerati separatamente — la scelta dello strumento, le criticità esecutive e le patologie del piano — mostrando come essi costituiscano momenti diversi di un medesimo processo.
In definitiva, la differenza tra una soluzione idonea a realizzare il risanamento e una destinata a non reggere nella fase attuativa non risiede nello strumento utilizzato, ma nella qualità del processo attraverso il quale essa è stata costruita e nella corretta distribuzione dei ruoli tra i soggetti coinvolti. La patologia non nasce nello strumento in sé considerato, ma nella incoerenza tra la crisi, il piano costruito, la forza contrattuale effettivamente disponibile e la concreta praticabilità della soluzione.
È, dunque, nella coerenza del piano, nella razionalità del percorso decisionale e nel presidio del metodo — più ancora che nella selezione dello strumento — che si gioca la possibilità stessa del risanamento.
Bibliografia
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